Durch eine inklusive Führungskultur zur Mitarbeitendenbindung

DEI bedeutet nicht, die Standards zu senken; im Gegenteil, es geht darum, sie zu erhöhen. Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle bei der Schaffung eines Umfelds, in dem alle Mitarbeitenden die Möglichkeit haben, sich zu entfalten und einen Beitrag zu leisten. Auf diese Weise stellen Organisationen sicher, dass die innovativsten und wirkungsvollsten Ideen an die Oberfläche gelangen und zu den Zielen der Meritokratie beitragen.

1. Machen Sie Ihre Führungskräfte für Inklusion verantwortlich (und für inklusive Meritokratie)

Befähigen Sie Ihre Führungskräfte zur inklusiven Führung und implementieren Sie Inklusionsziele für Führungskräfte: Nur was zählt, bekommt Aufmerksamkeit und hat Wert. Verknüpfen Sie das Erreichen von Inklusionszielen mit dem Belohnungssystem. Die häufigsten Massstäbe sind spezifisches Mitarbeitendenfeedback und allgemeine Teamzufriedenheitsraten. Typische Dimensionen sind «Ich fühle mich wertgeschätzt, respektiert und gehört», «meine Beiträge werden geschätzt», «ich fühle mich unterstützt und psychologisch sicher». Zusätzliche Massstäbe bewerten Einheiten anhand von Zusammenarbeit, Teamvielfalt und Verbleibsraten entlang demografischer Linien. Eine solche inklusive Bewertung unterstützt kulturellen Wandel im grossen Massstab (Park et al., 2025).

Beziehen Sie Meritokratie in Ihre Trainings zu unbewussten Vorurteilen ein: Das «Paradox der Meritokratie» zeigt, dass Führungskräfte, die glauben, ihre Organisation schätze Verdienste stark, dazu neigen, sich selbst als objektiv und unvoreingenommen zu sehen. Diese Selbstwahrnehmung kann dazu führen, dass sie ihre eigenen Vorurteile weniger kritisch hinterfragen. Fordern Sie Ihre Führungskräfte heraus zu prüfen, wie sie möglicherweise ihre eigenen persönlichen Eigenschaften als Massstäbe für die Bewertung anderer verwenden (Castilla & Ranganathan, 2020).

2. Schaffen Sie Räume für Ihre Mitarbeitenden, um sich zu vernetzen und gegenseitig zu unterstützen

Schaffen Sie Plattformen für Verbindungen und machen Sie Zugehörigkeit sichtbar – beziehen Sie Employee Resource Group(s) (ERGs) ein: Zeigen und kommunizieren Sie glaubwürdig in der gesamten Organisation, dass alle dazugehören können und dass vielfältige Menschen die Möglichkeit haben, sich Verdienste zu erwerben, das heisst erfolgreich in ihrer Laufbahn voranzukommen und in ihrem Berufsleben zu gedeihen. ERGs können solche internen Sensibilisierungskampagnen unterstützen und das Zugehörigkeitsgefühl in Zusammenarbeit mit der Führung über ihre Austauschplattformen aktiv stärken.

3. Etablieren Sie eine inklusive Führungskultur

Top-down-Unterstützung ist entscheidend: Die oberste Führungsebene benötigt ein gemeinsames Verständnis der Führungskultur, für die sie als Botschafter:innen und Vorbilder fungiert. Allzu oft basiert dies auf implizitem (und nicht immer geteiltem) Wissen statt auf einer expliziten und gemeinsamen Verpflichtung. Das ist wichtig, weil Eigenschaften, die mit Führung assoziiert werden und an der Spitze stark vertreten sind, dazu neigen, die Führungsarchetypen zu prägen, die im gesamten Unternehmen vorherrschen.

Machen Sie Ihre Führungskräfte für Inklusion verantwortlich: Befähigen Sie Ihre Führungskräfte zur inklusiven Führung und implementieren Sie Inklusionsziele für Führungskräfte. Nur was zählt, bekommt Aufmerksamkeit und hat Wert. Verknüpfen Sie das Erreichen von Inklusionszielen mit dem Belohnungssystem. Die häufigsten Massstäbe sind spezifisches Mitarbeitendenfeedback und allgemeine Teamzufriedenheitsraten. Typische Dimensionen sind «Ich fühle mich wertgeschätzt, respektiert und gehört», «meine Beiträge werden geschätzt», «ich fühle mich unterstützt und psychologisch sicher». Zusätzliche Massstäbe bewerten Einheiten anhand von Zusammenarbeit, Teamvielfalt und Verbleibsraten entlang demografischer Linien. Eine solche inklusive Bewertung unterstützt kulturellen Wandel im grossen Massstab (Park et al., 2025).