Die besten Talente einstellen
In Zeiten des Fachkräftemangels ist es für Organisationen wichtiger denn je, die «besten» Kandidat:innen zu erreichen und einzustellen. Dieser Rekrutierungs- und Einstellungsprozess zeigt beispielhaft auf, wie sich die Ideale von DEI und Meritokratie gegenseitig verstärken.
DEI-Bemühungen zielen darauf ab, ein breites Netz für Talente zu spannen und objektive Einstellungsentscheidungen zu gewährleisten, die es vermeiden, Kandidat:innen aufgrund ihrer Identität zu benachteiligen. Im Kern von DEI steht die Fairness der Chancengleichheit. Wahre Meritokratie kann nur erreicht werden, wenn wir die Barrieren erkennen und aktiv daran arbeiten, sie zu beseitigen, die talentierte Personen aus bestimmten Hintergründen historisch ausgeschlossen haben.
1. Den Talentblick erweitern und den Zugang zu Stellenangeboten verbreitern
Den Zugang zu vielfältigen Talenten erweitern, um die besten Kandidat:innen einzustellen: Unternehmen setzen oft auf Rekrutierungsstrategien, die darauf ausgelegt sind, ihren bestehenden Mitarbeitendenstamm zu replizieren, wodurch vielversprechende Talente übersehen werden können (Campero & Kacperczyk, 2024). Persönliche Verbindungen zur bestehenden Belegschaft können einigen den Einstieg erleichtern, während andere aussen vor bleiben (Adler & Ayala-Hurtado, 2025).
Bei der Bewertung der «Verdienste» einer kandidierenden Person bei der Einstellung umfassen die Kriterien oft Bildungsabschlüsse, berufliche Testergebnisse und die Art der ausserschulischen Aktivitäten. Eine genauere Betrachtung zeigt jedoch, dass viele dieser Massstäbe unbeabsichtigt bestehende Ungleichheiten verstärken können, die mit dem familiären Hintergrund, dem sozioökonomischen Status und anderen demografischen Faktoren verbunden sind. Beispielsweise fehlen Bewerberinnen aus weniger privilegierten Bildungs- oder wirtschaftlichen Verhältnissen typischerweise die finanziellen Ressourcen, die Beratung und die Unterstützungsnetzwerke, die es ihren wohlhabenderen Kolleginnen ermöglichen, sich auf die Aufnahme in Elite-Berufshochschulen vorzubereiten und diese zu erlangen (Campero & Kacperczyk, 2024).
Um die qualifiziertesten Kandidat:innen zu gewinnen, müssen Organisationen aktiv eine breite Palette von Beschaffungskanälen anzapfen, einschliesslich Gemeinschaftsnetzwerke und Plattformen, die unterrepräsentierte Gruppen bedienen. Ein Beispiel für ein solches Netzwerk ist das Afro Diasporisches Akademisches Netzwerk (ADAN), Papa–Jobs.ch, oder Loopings.
2. Einstellungsressourcen, -prozesse und -bewertungstools entzerren, um alle verdienten Kandidat:innen einzubeziehen
Transparenz und Konsistenz in den Einstellungsprozess bringen: Implementieren Sie strukturierte Interviews, standardisierte Bewertungsraster und vielfältige Interviewpanels, um Voreingenommenheit zu reduzieren und die Qualität der Entscheidungsfindung zu verbessern (Bertrand & Sendhil, 2004; Erlandsson, 2022). Diese Umsetzung ist wichtig, weil Organisationen, die davon ausgehen, dass Meritokratie inhärent ist und nicht etwas, das erreicht werden muss, das Risiko erhöhter Voreingenommenheit eingehen.
Für Fähigkeiten einstellen: Der Übergang zu einer fähigkeitsorientierten Einstellung ist bis zu fünfmal aussagekräftiger für die zukünftige Arbeitsleistung als der Bildungshintergrund, 2,5-mal aussagekräftiger als Arbeitserfahrung und fünfmal aussagekräftiger als Bildung (Sigelman et al., 2024; Hunter & Hunter, 1984). Diese Praxis zieht Kandidat:innen aus unterrepräsentierten Gruppen an, indem sie Türen für unkonventionelle Talente öffnet (Lischwe et al., 2024). Schliesslich kommen Menschen mit vielfältigen Talenten oft aus einer Vielzahl von Hintergründen, die häufig von Standard-Einstellungskriterien übersehen werden.
Präzise bei unverzichtbaren Qualifikationen sein: Beschränken Sie sich auf Qualifikationen, die absolut notwendig sind. Frauen tendieren dazu, sich nur für Stellen zu bewerben, wenn sie 100% der aufgelisteten Kriterien erfüllen (Mohr, 2014). Da Frauen besonders zögerlich sind, sich für Stellen zu bewerben, die als traditionell männerdominiert wahrgenommen werden (insbesondere technische, analytische oder Führungspositionen), selektieren sich viele qualifizierte Frauen selbst aus der Bewerbung für Führungsrollen heraus (Coffman et al., 2024).
KI helfen lassen, nicht hindern lassen: Wenden Sie menschliche Aufsicht an, um Fairness und Transparenz zu validieren, wenn Sie KI bei der Einstellung verwenden. KI sollte als Unterstützungswerkzeug dienen, nicht als Entscheidungsträger:in. Es ist wesentlich, Recruiter:innen darin zu schulen, KI-generierte Empfehlungen zu bewerten und kritisch zu intervenieren, wenn nötig. Anstatt menschliches Urteilsvermögen zu ersetzen, sollte KI den Rekrutierungsprozess verbessern und unterstützen (Marabelli & Lirio, 2024). Die aktuellste Forschung zu diesem Thema finden Sie hier.
3. Geschlechterinklusive Sprache konsistent in der Unternehmens- und visuellen Kommunikation anwenden
Inklusive Sprache in Ihren Stellenausschreibungen verwenden: Geschlechterinklusive Sprache geht über die Verwendung von Pronomen und Wortendungen hinaus (obwohl dies entscheidend ist). Es geht darum, die Inklusionswerte Ihres Unternehmens zu kommunizieren und eine breite, vielfältige Kandidat:innengruppe anzusprechen. Wie die Rolle und die ideale Kandidat:in beschrieben werden, kann unbewusste Voreingenommenheiten kommunizieren und unbeabsichtigt nur einen kleinen Bereich der vielfältigen Kandidat:innengruppe ansprechen (Strom et al., 2023). Vermeiden Sie die Fokussierung auf Phrasen wie «ehrgeizige Führungskraft», «durchsetzungsfähiger Kommunikator*in», «Marketing-Rockstar» und «Code-Ninja». Diese Adjektive tragen maskuline Konnotationen und können Frauen davon abhalten, sich für Stellen zu bewerben.
Konsistent in Ihrer (inklusiven) Sprache sein: Verwenden Sie inklusive Sprache in all Ihren Stellenbeschreibungen und Branding-Materialien – tatsächlich in Ihrer gesamten Unternehmens- und visuellen Kommunikation.